編者按：以市場為導向，不拘一格選拔優(yōu)秀人才充實到企業(yè)領導班子中去，造就一支高素質的經營管理隊伍，是搞好國有企業(yè)的關鍵。
國有企業(yè)建立高素質的經營管理者隊伍，必須深化人事制度改革，在堅持黨管干部的原則下，按照企業(yè)特點建立對經營管理者培養(yǎng)、選拔、管理、考核、監(jiān)督的辦法，逐步實現制度化、規(guī)范化管理。惟有如此，才能切實推動我區(qū)發(fā)展滯后的國有企業(yè)起飛，才能切實落實“人才強桂戰(zhàn)略”，推動我區(qū)經濟社會大踏步前進。
廣西相當一部分國有企業(yè)發(fā)展滯后，缺乏的就是類似的選才、用才機制。
3月初，廣西路橋總公司排除種種困難，推出54個中高層管理崗位，面向全社會公開競聘，這一打破論資排輩的舊傳統(tǒng)，不拘一格選才、用才的動作在該企業(yè)內外產生了不小的影響。把部分中高層崗位拿出來，面向社會公開競聘，如此大規(guī)模地面向社會公開競聘，在廣西國有企業(yè)中并不多見——
公開競聘：砸爛鐵飯碗 打破鐵崗位
本報記者 陳坤
艱難決策：推出54個領導崗位公開競聘
3月初，廣西路橋總公司通過新聞媒體發(fā)布消息：公司推出94個中高層管理崗位，面向全社會公開競聘，其中54個崗位為總公司職能部門正副職崗位及各分（子）公司副職領導人崗位。競聘上崗人員每年需要進行績效考核，每月只發(fā)放崗位工資，年終按績效考核結果發(fā)放績效獎金，并實行每年考核后按單位崗位總人數的5%的比例進行末位淘汰制，下崗人員在廣西路橋職工大學培訓后再就業(yè)。這一消息的發(fā)布徹底打破了國有企業(yè)鐵飯碗、鐵崗位的傳統(tǒng)用人觀念。
“這一決策十分艱難，阻力相當大！”回顧整個公開崗位競聘的決策過程和實施過程，公司總經理羅業(yè)鳳深有感觸。作為區(qū)內老牌國有大型企業(yè)，人員結構老化問題、論資排輩問題、裙帶關系問題等都或多或少的存在，一旦改革就會觸動一些既得利益者，于是阻力就不可避免地出現了。
“為什么要開展大規(guī)模的選聘工作？這是企業(yè)自身發(fā)展的需要，一方面原有一些中層領導干部不能很好地勝任工作，已經影響了企業(yè)的發(fā)展；第二是一大批德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才希望通過競聘脫穎而出，實現自己的抱負；第三是靠人才促發(fā)展，以發(fā)展促穩(wěn)定，通過選拔勤政廉政、執(zhí)行力強的人才實現企業(yè)的各項目標?！?SPAN lang=EN-US>
在公司長遠利益面前，公司決策層團結一致，克服重重阻力，使這一改革措施最終得以順利推進。
唯才是舉：擊破流言蜚語
一石激起千層浪，消息一經發(fā)布，短短幾天時間，來自區(qū)內外的1000多份應聘簡歷如同雪片般飛來。昔日熟悉的崗位竟然一下子要面對眾多的競爭對手，公司員工感到一種從未有過的壓力感和緊迫感。個別員工在既得利益將受到損害時，到處講一些不負責任的話，認為所謂的競聘不過是新一屆領導班子重新洗牌而已，有的找到公司上級部門造謠生事，有的找人情，托關系，一時間公司領導電話不斷，說客盈門。但是更多的員工感覺到的是機遇來了，公司內部員工踴躍報名，個個摩拳擦掌，準備在競聘會上一展風采。
面對冷嘲熱諷和種種質疑，羅業(yè)鳳總經理只強調了一句話：我們班子在整個競聘選拔過程中一定要做到民主決策，做到公開、公平、公正。他是這么說的，也是這么做的。為保證競聘的公開、公平、公正，公司領導班子成員在集中開會討論研究后，一視同仁，根據各崗位設置的任職條件要求，從社會應聘人士中篩選確定了317人的競聘資格，在公司內部員工中確定了211人的競聘資格，最終共有528人競聘94個崗位。
所有參聘者經過統(tǒng)一筆試、宣讀面試報告、回答提問、綜合考核等環(huán)節(jié)，由20個公司高層領導不計名打分，最后根據各環(huán)節(jié)的總得分決定勝出者。
破除論資排輩：老將“落馬”，青年才俊實現“三級跳”
劉非（化名）這幾天心情比較失落，10多年來，他一直在廣西路橋總公司某一重要崗位擔任領導職務，一度春風得意的他，在本次筆試、演講、綜合考核中，分數排到了末位。他不得不告別自己從事多年的領導崗位，告別曾經豐厚的高薪，最終競聘成為一名普通員工。
在這次公開競聘中，和劉非一樣遭遇的不下十個。然而，競聘“落馬”并沒沒有終結他們的希望。一位在競聘中“落馬”的員工在接受采訪時欣然地告訴記者，公司讓他們參加崗位竟聘，站在講臺上進行演講、答辯，本身就是一種歷練，公司的競聘制度還包含末位淘汰制，即便上崗也還需要經受重重考驗。競聘失敗了，牢騷和抱怨不起任何作用，立足新的崗位，努力學習，只要自身素質跟上了企業(yè)發(fā)展步伐，下一輪的競聘還會同樣給自己一個公平的機會。
而30出頭的勞鑫業(yè)，卻在這次競聘中實現了自己的“三級跳”。在同事眼中，勞鑫業(yè)是一個有想法，實戰(zhàn)經驗豐富的人，他先后做過工地現場管理員、做過工程師、做過分公司經營科副科長。但是，3年前的一次競聘，他連總公司的科員都沒有聘上。這次競聘，他抱著試一試的心態(tài)，參加了總公司市場開發(fā)部副部長職位競聘。然而，讓他始料未及的是，經過筆試、面試、綜合考核后，他從眾多競爭者中脫穎而出，以其才學打動了公司決策層，直接被委以市場開發(fā)部部長的重任，一舉實現 “三級跳”。
從這次競聘中獲勝擔任公司人力資源部部長的孫宏斌，30歲左右。他在中石化干過技術人員，在私營企業(yè)、外資企業(yè)做過人力資源部經理。資歷豐富的他憑借自己的實力過五關斬六將，贏得了這個崗位。
安徽太平湖大橋項目經理楊東海，總工黃金文由于業(yè)績突出，這次通過崗位競聘都得到了提拔使用。
在本次競聘中，類似勞鑫業(yè)、孫宏斌、楊東海、黃金文等這樣的優(yōu)秀年輕人競聘上中層領導崗位的有32名，引進、提拔年輕人占本次崗位競聘總數的60.4%。
“我這個部長還要試用半年呢！”作為公司新任人力資源部部長，孫宏斌告訴記者，他明顯地感到廣西路橋與其他企業(yè)不一樣，公司高層觀念新、創(chuàng)新意識強，辦事效率高、節(jié)奏快，作風務實，他感覺到自己肩上的擔子很重，必須要以最快的時間融入這個團隊，工作做出實效，才能確保自己勝任崗位要求。同時，他還告訴記者，競聘制度并非是一個形式，它還包含有系列相關配套政策，比如，績效考核制度、末位淘汰制度等。這一制度給年輕人提供了一個平臺和通道，更重要的是能夠增強員工危機感，激發(fā)員工積極性。
市場為導向：以人才促發(fā)展，以發(fā)展促穩(wěn)定
發(fā)展是最大的穩(wěn)定。對于落聘的人員，廣西路橋總公司并未不負責任地將其推向社會，而是根據個人特長和性格特點，全部妥善安排到不同崗位，有的培訓后再上崗，沒有出現因為這次崗位競聘而下崗的人員，并且在15天時間內全部完成競聘和交接工作，沒有對企業(yè)的生產經營工作造成影響，從而實現了公司改革的平穩(wěn)推進。
為了更好地培養(yǎng)人才，公司創(chuàng)造性地成立了廣西首家職工大學——“廣西路橋職工大學”，落實專門的師資力量、校址和實習基地，把理論學習與實際操作有效地結合起來，把各類不同的人才送到職工大學進行全面的培訓學習。羅總告訴記者，對于今后每次末位淘汰的員工，公司將安排其參加職工大學培訓，通過嚴格培訓考核合格的員工，公司將另行安排上崗。
“市場逼著我們走了這一步！國有企業(yè)遲早都會走這一步！”羅總經理說這話時鏗鏘有力。
廣西路橋總公司作為區(qū)內路橋施工建設的王牌軍，在外人眼中看起來十分風光，其實，遇到了發(fā)展瓶頸。羅總自曝家底，和國內許多同行業(yè)先進單位相比，廣西路橋總公司已經明顯地落后了，當前公路建筑市場競爭異常激烈，利潤微薄，企業(yè)競爭能力還不夠強，發(fā)展舉步維艱，而造成這種局面的一個重要原因就是計劃經濟體制下的僵化用人體制阻礙了發(fā)展。人力資源結構不合理，員工思想觀念陳舊，知識更新跟不上這個變革時代的需要，因循守舊，“能上不能下，能進不能出”的局面造就了鐵飯碗、鐵崗位，嚴重桎梏了企業(yè)發(fā)展。因此，建立一套吸引人才、留住人才，有利于人才健康成長的現代人力資源管理系統(tǒng)成了廣西路橋的當務之急。
為了達到公司年完成施工產值20億元以上，年利潤達2000萬元以上的目標，乃至更長遠的戰(zhàn)略目標，羅總認為，公司首先要做的事就是，從人事體制上進行改革，將優(yōu)秀人才充實到企業(yè)領導班子中去，造就一支高素質的經營管理隊伍。
提到改革人事體制，自然就有人擔心影響穩(wěn)定。羅總則不這么認為，“市場瞬息萬變，競爭激烈。在這樣的市場導向下，必須選拔執(zhí)行力強的人才充實到相關崗位上，實現企業(yè)目標。只有企業(yè)發(fā)展了，才能實現真正的穩(wěn)定，企業(yè)倒閉了，幾千職工的生存都成了問題，那才是最大的不穩(wěn)定。改革人事體制其實就是用人才促發(fā)展，用發(fā)展促穩(wěn)定。”
“在市場導向下，公開崗位競聘制度給了優(yōu)秀人才機會，同樣也給了失敗者希望。唯一不同的是，打通了人才流動通道，不拘一格的選才、用才機制，增強了員工的危機感，促進了員工的積極性?！闭绻局鞴懿块T自治區(qū)交通廳一位領導所評價的，公開競聘制度激活一池春水。
公司崗位競聘已經過去半個多月了，記者對公司員工進行跟蹤了解，反饋的信息是員工對這次大規(guī)模崗位調整好評如潮，他們說：有這樣的人才選拔機制，我們不愁公司不發(fā)展，不愁實現自己的理想和抱負。
